闪电购王永森：过去做的不是3公里生意而是3米

　　4月13日，在2018联商网大会分论坛“社区商业创新论坛”上，闪电购创始人，CEO王永森在现场发表了关于技术进步推动社区商业的重构和创新的演讲。

　　王永森认为，零售企业每天在做的很多特价新品也出不了边界，所以我们过去的生意不是三公里，而是三米。

　　王永森表示，闪电购在帮助联华通过数字化升级过程中，主要做了三点：第一，打破交易的边界；第二，打破会员的局限；第三，打破营销的障碍。

　　过去一年，帮联华做全渠道，实现三个亿的销售，25％的毛利，现在平均每天线上订单过一万，平均履约送到用户手上的时间45分钟。

　　以下为王永森的演讲摘要（有删减）:

　　做互联网14年，做到哪里我都是年纪最大的那一个，但我创业做闪电购跳到做零售的圈子走到哪里我都是小兄弟。过去的四年创业得到了很多老大哥老大姐的启发，闪电购过去的整个解决方案的完善也伴随着这些零售企业的创新与拓展。

　　我想特别感谢几位企业家，第一是我们的客户，浙江联华的董事长张慧勤女士，我们合作一年以后真的是退了不止一层皮，最后她说我们跟你们已经是命运共同体，而不是甲乙方关系了这句话我无数个晚上是睡不着觉的，接了这个活你知道有多难。

　　第二个是超市发的李董事长，他说你不要以为两个超市差不多，每家公司背后都是有经营思想的，你了解我们吗？

　　甘肃新乐的李琳董事长说你不要讲技术，我听不懂，你讲清楚你能解决我们什么问题。我只讲5％，但我想95％我都会讲我们现在面对什么问题，我们应该怎么来面对它，解决它。

　　我去年走访了十多家零售百强，走访了30多家在县级市、地级市区域的零售巨头，听到了这些声音。零售老总怎么看线上化、数字化，怎么看全渠道，有些老总会说线下还是我的重头，我没时间顾线上，线上也是一个新的销售渠道。我知道数字化很重要，是趋势，但我不知道怎么开始。我们过去做过APP、微商城，我也有会员跟营销，但效果一般。

　　那我的想法是什么？我是军事迷，很多将军只要打一次败仗就前功尽弃，很多将军打了很多败仗，但只要抓住一个机会全盘盘活。你前面打了很多胜仗或败仗，这都是局部的但这一个胜仗这一个败仗才是决定全局的，以前我们做很多事情是为了做而做，但今天很有必要先清晰掌握全局再来抓局部，这样我们就知道为什么出发了。

　　我今天分享的部分有三个：

　　第一，我们怎么看零售的一些关键问题，站在我们角度来理解。我昨天跟超市发的李董事长在聊，我说我肯定不如您懂零售，您做了一辈子了。我说我跟你不一样，我们两个人不一样，恰恰不一样就有意思了，我做零售才四年，我做了十四年的互联网，有时候我会跳出来看，我认为两个不一样没准会产生化学反应，所以我想我们是怎么助力联华去突破实体门店的经营边界的，我们如何去看经营竞争？

　　第一，我们以前总是说我们的超市，我们的卖场，我们的连锁便利店做的是3公里的生意，其实不然，我们只做了3米的生意，事实就是如此，因为门店，门店让我们的商品出不了边界，让我们的服务出不了边界。我每天在做的很多特价新品也出不了边界，所以我们过去的生意不是三公里，而是三米。

　　我们曾以为一直是以用户（会员）为出发点的，刚才吴金宏董事长也在说我们要商品为王，因客而变，而顾客的忠诚度很低，只要旁边开的店只要商品更便宜一点，在你这里买十多年的顾客就一下过去了。我们跟用户很少互动，并没有有效地触达这些消费者，因为你无法得到反馈自然就没法得到调整，我们过去做的很多事情是因为没有数字化沉淀。如果这个店的位置选好了会有客流，如果位置选不好，其实我们没有办法去有效地服务这些用户。

　　我不提新零售，提新的零售，旧的零售跟新的零售不要完全否定过去，过去是有很多优势的，我们做了十多年，我们有门店、密集的网点、供应链以及用心服务的员工，这都是我们的优势，所以过去我们胜在数量。今天我们要走向新的零售，就要聚焦用户。

　　自己做互联网14年，电商是为耐用消费品打造的一套基础设施，所以它可以改造服装、数码、家电、家纺、家装，但现在快消品生鲜用户要的是随时随地下单，半个小时到一个小时可以送到我手上，谁能完成？

　　京东、顺丰完成不了，只有我们线下可以问题这个履约，为什么？因为我们有大量的门店跟网络，所以新零售真正的赢家不是线上，其实是我们的区域零售的实体企业，我们应该是最大的赢家，因为机会在我们这里，因为真正能完成这个服务的在我们手上。

　　从过去两年我们看到了很多优秀的零售企业，大家都在做积极的探索，特别是在社区商业，我归纳了一下是聚焦门店半径3公里的用户，我们是前端线上线下一体化的服务来优化后端供应链的，有3个时间，选址靠近社区、品类生鲜化、服务线上线下一体。

　　做了这些事情之后有三个价值：第一，扩大门店的客群。今天做了线上线下一体后可以让你的商品和服务延伸出来；第二，单客消费大大提升，原来有很多新品不进店，但你今天在APP、小程序、微信品团、外卖都可以买到；第三，很多零售企业在当地做了十几年二十几年，其实品牌已经有些老化了，所以这个过程当中我们有新的供应链和新的服务方式，其实我们重塑了经营的品牌，很有价值。

　　第二部分重点讲我们过去是怎么帮助联华通过数字化升级做了很多突破。

　　核心逻辑有三个点：第一，打破交易的边界；第二，打破会员的局限；第三，打破营销的障碍。

　　第一，如何打破商品交易的边界，我们最先要打破的是POS机这堵墙，我们要让封闭的ERP系统上线，我们要将这台POS机放在三公里之外，如果用户在家里或写字楼我们都要将这台POS机放在他的生活场景中，而不只是放在店里，所以要出现在外卖、电商等。我们帮联华做了联华鲸选APP、小程序、天猫店的打通，哪怕他不进店，那联华的商品和服务完全可以送到用户的手上，完全可以实现。

　　这个数据是经过联华的财务部确认过的，过去一年，我们帮联华做全渠道，三个亿的销售，25%的毛利，现在平均每天线上订单过一万，平均履约送到用户手上的时间45分钟。春节之后在浙江的所有门店都上线了。

　　所有店都上线，上了9个外卖，所有线上的平台的管理是一件很麻烦的事情，我们帮它了一个闪电购的智能中台，如果没有个中台，它有9个线上渠道，门店的店员用9个手机来管，但今天用了一个中台之后一个手机一台设备，9个线上平台在这家店统一的商品交易会员运营的服务非常高效。很多企业家会问难道我们只是提升效率吗？只是提升流量的对接吗？不是，我们不是一个软件商，也不是一个系统商，我们同时还做的第二件事情是转化流量，流量对接好了非常重要的一点是转化流量，让它成为一个订单（生意），我们接下去要做的事情是运营。

　　我们做了运营的“三板斧”，第一前半个月让它上线，我们要将所有的商品统一上架，一个月、两个月、三个月每天每周每个月的营销活动按时间场景，早上、中午、周末宅家，我们将商品放到流量平台上，所以今天做线上不是简单地将线下的商品搬线上来，这样是实现不了的。

　　如果大家在淘宝上购物的话我们会发现淘宝的本质是一个图片网站，如果你要做线上图片非常重要，我们现在积累了五万张专业拍摄的图片，这个图片是不是一张图片一个商品对应就够了？远远不够，早上、中午、晚上、周末，用户每一个消费场景，这个图片会带来什么销量都是有不同规律的。我们卖鸡爪的图片，两张鸡爪的图片差三倍。供应链的商品再好，如果图片不对仍旧卖得不好，但将图片处理一下就提升了3倍的量，所以它就是这么神奇，因为消费者的习惯就是如此的。

　　第二，文字描述很重要，我们要站在用户的角度上去进行理解。

　　我们帮联华做的第二步是让它跟600万的会员建立无处不在的连接，大多数的会员只是最后到了那个收银台才被识别你是我的会员，所以不要让会员成为企业最后的后台的一条数据。今天很多零售企业的会员系统是一套后台管理系统，而不是一个业务驱动系统，所以我们特别需要跟用户、消费者实时互动的业务载体，能够让会员实时体验供应链的新品、活动和特价，消费者可以实时反馈他是非喜欢、是非满意，并进行快速的调整，所以我建议要有自己的菜园子。所以我们帮联华做了APP，帮助每一家做了小程序，业务范围有到店自提，还有扫码购等，还有礼品卡、电子卡、充值积分都在里边，线上线下积分的兑换是全部打通的，所以特别好用。

　　站在用户端，我们要让您的会员感知到你的品牌，让他感知到老会员的身份，让他感知到你的服务对他是有温度的，是有特别关照的。在商家端需要及时地触达、服务，认识客户的需求。

　　第三，我们做了大量的互联网营销工具，让联华可以用起来，打破它原来的营销边界，会员系统只是一张皮而已，里边真正重要的就是营销，想办法让消费者和会员经常来，来一次之后我要想办法让他卖得更多，这个是生意的本质，其实我们做了大量的营销工具跟玩法，让会员跟商品关联起来、活跃起来，这是我们帮他们做的。

　　我们也帮联话通过wifi探针整合了摄像头的技术，通过走过门店的人流数据以及每一个时间段的商品活动关联上，可以在线上线下做精准营销，我们可以优化联华一家门店的运营时间提升5%的销售额，优化早餐品类，通过分析会建议应该是什么样商品的结合，我们也应用了电子价签和二维码实现了单品的领券和拼团，线上在带流，线下也往线上导，所以两边完全是通的。

　　小程序怎么走？今天我想全中国有可能不是每一个用户会装淘宝会装京东，但一定会装微信，微信的流量怎么转化？我们小区都有一个微信群，如果你有生鲜，我们今天有大量的生鲜的单品、爆品，所以门店的秒杀怎样结合起来。第二，生鲜能否做预售，一个新品要上市了，提前一周进行下单，用户可以到门店自提，这就给门店引流了。第三，社区拼团，我们可以形成社区达人的机制，以微信群作为互动，那微信上的流量以及社区周边的流量都是可以为门店所用的。

　　总结一下，整个数字化升级，我们建议应该有三件事情是需要关注的。第一，全渠道，第二是会员系统成为业务驱动系统，第三是门店数字化。

　　未来的竞争是怎样的？我这里也有一些建议：

　　第一，其实今天大家都关注数据，但过去我们关注数据的存储，但真正重要的是我们要具备一个数据运营的能力，线上永远不会来打线下的，其实新零售阿里腾讯做不了，但真正打败我们的还是我们的同行，那谁会打败你？其实是有数据运营能力的公司会打败没有数据运营能力的公司，这才是问题的关键。很多公司会说我们其实也很重视，我们成立了专门的团队，或者是有专门的事业部来做这件事情，但今天光做这个其实不够了，原来我们做的是线上一套线下一套，早年的时候我们做微商城，微商城做促销有订单，不做促销就没有订单，线下的门店也没有任何动力，给我的这个门店又不会带来客流，只是带来了生意，但今天我们要做的是线上线下要融合成一套。一个库存，一套会员，一套运营全部是打通的，那我可以真正地为这家门店带来流量，真正地为这家门店三公里范围内的用户做全渠道用户的数据分析与收集，这些数据的分析收集最后要前端做营运，后端再供应链。

　　最后升级完之后我们会得到什么？最后我们不会成为一个零售商，不只是是卖货的，只是我们有机会成为一个服务商。就像刚才燕川总讲的其实我有很多事情可以做，洗衣服各种各样的事情都可以做，为什么？因为我有大量的消费数据沉淀在我的体系里，所以那时候你做供应链，你可以开放供应链，做支付金融，大量的异业合作会主动找上门来，因为会员的消费在我这里。

　　还有很重要的一点，其实我们要让生活在手机上的不一定是年轻人，今天生活在手机上的是新的消费一代，他会爱上我，这是很重要的。

　　最后，四个建议。这一次零售升级要成功，第一是我们的决心大不大？第二是路径选择得是否清晰？第三是能力。

　　第一不是以我为店为中心，而是以消费者为中心的；第二，既然是趋势，晚做不如早做，哪怕早一点犯错我也知道哪里是坑，不要等一个完美的解决方案，因为没有，所以我们晚做不如早做；第三由易到难，循序渐进，但试就要试透，千万不要试得半途而废，你又觉得方向不对；第四，杀鸡要用宰牛刀，一定要交给有零售经验，但学习能力又非常强的年轻人，交给这些年轻人自己去尝试、去突破、去创新。这里我特别建议三个月之内不要问业绩，你可以问他在做什么，但不要问业绩，新的事情要做起业绩来真的很难，其实前期这个团队更需要的是鼓励，然后帮他引入资源，内部资源和外部的资源与他一起来探讨、碰撞和尝试，这些很重要。

　　如果用两个关键词，第一是实战，过去花七八个亿把这套系统做出来，犯了很多的错，踩了很多的坑，我们服务过三万多家店，现在20多家客户，累计服务了线上的用户已过5千万了，应该是行业里仅有的一两家公司能够提供整个产业链条完整的新零售的技术跟运营的解决方案的。

　　我非常认同振军总讲的零售不简单是卖鸡蛋卖鱼卖肉，我们送出去是一份贴心美好的品质生活，所以我们要让生活的美好想到即到。我们的愿景是因为有闪电购的存在让您的会员您的消费者为您的商品和服务点赞，而不是为闪电购点赞，这是闪电购，所以后面希望得到各位更多的支持与帮助，谢谢大家！